赖于规则和稳定。组织中的职业人士依赖于既定的系统来完成他们的工作，而把阻力和压力降到最低。
结果，现在公司中的绝大多数人都不会挑战自我去学习那些大大不同以往的、长期以来固有的行为模式的东西。
培养一种新的领导风格往往意味着从根本上改变一个人与其他人打交道、管理其他人的方式。
但是，将新的学习引入组织之中的努力所带有的矛盾本身，却使得一个困难的任务得以最好地实现，而不是仅仅在教室之中完成的任务。
不幸的是，绝大多数的管理教育和领导能力培养方面的努力都未能注意到这一点，不仅仅是因为它们是怎样完成的，而且是因为它们没有做的工作。
即使是最优秀的培训发展课程——那些以五个发现为基础的课程——如果它们仅仅将注意力集中于人，而未能考虑到情感现实和文化所具有的力量的话，这些课程仍然无助于改变组织。
想一想下面各个部分所描述的情形吧。
在这些故事中，领导层本身的意图是好的，但是组织范围内的学习成果却非常不尽如人意，只有很少的人发生了改变，大量的时间和精力都被白白浪费掉了。
当领导能力建设失败时当一家太平洋沿岸银行的首席执行官本人与一位管理教练一起接受了情感智慧能力的培训之后，他接受了一个360度意见反馈的过程，戏剧性地改变了自己的领导风格，因此他希望将他的600位高层管理人员都纳入领导能力培养中来。
他指示他的人力资源主管为他的高层行政人员设计一个培训程序，以便他们也能得到类似的培训机会。
但是，当人力资源部公布这项培训项目的报名通知时应者寥寥无几。
只有那些好奇的人以及勇气可嘉的人跑来参加这个课程，而那些原本可能获益最多的人却放弃了这样难得的机会。
问题在于，这个课程看上去似乎和这个组织没有什么相关性。
从文化上来说，培训被视为浪费时间，而走进工厂的培训当然更加没有什么优越性可言——对于任何人来说都是如此。
要想让人们真的感觉学习非常重要，一个极其重要的方法就是使它成为一个硬性指令，最高领导者要亲自推动。
要想获得成功，领导培养要在企业中具有战略优先地位，成为一个引人注目的事情，并且由最高层加以管理——由执行委员会或者掌权的董事会亲自抓。
那正是那家太平洋沿岸银行的首席执行官未能认识到的方面。
事实上，当如此之少的人看起来有兴趣参加他所接受过并且因此而深刻改变了他自己的领导风格的教练培训和意见反馈程序的时候，他大吃一惊。
这位首席执行官原本是一位注意力高度集中的、带头型的领导者，现在他拓展了自己的领导能力组合，变成了一位更具亲和力的、更富远见卓识的、更加循循善诱的教导型领导者。
他已经开始为他的直接报告人召开培训会议，并且要求他的助手们就职工生活方面的关键性事件向他简要汇报。
关于他的改变，一个非常典型的例子就是，当他听说他的一位员工的丈夫突然患了重病的时候，他马上停下了一个项目会议，将她送回家——这个简单的举动表现出人性的善良，是以前从来没有发生过的。
即使如此，他在这家银行推广的领导能力培养程序却没有多少人参加，因为人们都觉得对于高层管理人员的整体日程表来说，这个课程太不重要了。
这位首席执行官本人的确拥有了一种转型的经历——但是，他却让这个课程本身安安静静地不为人们所知。
当然，人们都看到了他身上发生的变化，但是没有人真正了解他所经历的学习体验——培训、意见反馈、他的培养发展计划。
因此，新的领导能力培养课程看上去只是公司人力资源部提供的另一份扩展过后的手册罢了。
由于通过他的人力资源培训主管来发布关于这项培训的信息，首席执行官无意之中发布了一个错误的信息，使人们认为它是一个不重要的培训。
领导能力培养要想获得成功，最高管理层必须表态，证明那种责任和义务来自最高层。
不幸的是，我们在绝大多数公司观察到的——正如我们在太平洋沿岸银行看到的一样——却恰恰相反：领导培养往往变成了人力资源部的职责。
管理培训领导们需要平衡学习——从定义来说意味着变得脆弱而易受伤害——和管理他们作为领导者的形象之间的关系。
平衡关系的一个很好的方法就是与一位管理教练一起工作，这种关系很安全，领导者可以有机会更自由地畅谈自己的梦想和自己面临的商业挑战。
在管理培训的背景下，领导者可以谈论他们感到充满痛苦和激情的事情——并且真正地谈论他们关心的核心话题：他们本人、他们的团队、组织。
当然，交谈所涉及的情感层面的话题远远不止限于业务中通常发生的内容，因此教练关系必须是非常值得信任的，完全保密的，并且近乎神圣的。
绝大多数的管理培训课程都涉及领导能力评价以及一个持续关注的发展过程。
它们还包括在更加广泛的组织问题上所做的工作——尤其是在人的领域存在的问题，诸如领导者与他或者她的团队之间的挑战、组织的氛围、文化、政治，以及所有这些如何与组织的商业战略相结合。
领导能力评价和意见反馈可以通过许许多多不同的方式来进行，但是最好的做法还是从一系列对话开始，并且由专业行政管理教练在交谈过程中对你进行仔细的考察。
谈话的绝大部分时间看上去却感觉像是在聊天，意在使领导者和教练之间建立一种强有力的、信任的关系。
典型的程序包括关于领导者的职业生涯和生活历史的对话，对目前的管理和领导所面临的挑战的讨论，以及对组织层面上的一些问题的讨论，包括诸如氛围、政治和体系方面的话题。
此外，这个阶段还常常包括对领导者在会议中的行为的观察，譬如当他们发表演讲，参与一对一的业务考评，以及其他时候的表现。
有一个这样的程序被称为“生命中的一天”
，是由我们的同事克利夫兰杰斯塔尔特学院(gestalt institute of cleveland)的弗兰·约翰斯顿(fran johnston)开发出来的。
教练与领导者一起渡过典型的一天，也就是说，跟着她整天到处奔波，参加会议，接受员工一对一的小会议，甚至一起打电话。
当然，所有这些都要对雇员们明确说明——这样做有一个额外的好处，那就是使得大家都能看到领导者正在积极地参与到学习和领导能力培养的过程之中。
更加有组织的评估也常常是教练程序的一个组成部分，通常都会包括行为事件的访谈和情感智慧的360度意见反馈，还有管理风格、氛围以及与特定领导及其组织相关的其他要素。
说到团队的教练和组织问题，对教练来说，不仅听取领导者的意见，而且广泛听取其他人的观点会大有助益。
不论领导者是否正在受到首席执行官病的困扰，许多信息都经过过滤和筛选才汇报给他们，这一点却是经理人生活中的现实，许多问题都被弱化或者掩饰了，然后才到达最高管理层手中。
通过访谈、观察和评估，甚至一个小型的迷你积极提问程序，一位教练可以搜集到关于一个组织之中真正在发生什么事情的信息，对于领导者来说，这些信息真的帮助很大。
当然，这种程序要想经得住时间的考验，教练就必须对所有的关系严格保密——甚至对那些接受访问以帮助他搜集关于领导者的信息的人都要保密——这意味着教练只向领导者展示普通的主题，而不是特定的主题。
训练使得一位领导者能够迅速推进自己的学习，同时获得一幅不同的——有时候也更加准确的——关于在组织之中正在发生什么的图画，尤其是关于人们对领导者及其领导团队的体验的画面。
但是，尽管人力资源部门的人拥有专业方面的技巧，在许多情况下，他们也为人才战略作出了贡献，但是人力资源部的人们依靠他们自己，并不足以推动行为或者文化方面的巨大变化。
即使是最优秀的人力资源专业人士也会承认，他们运作在一片乌云底下，人们认为他们的工作与日常的管理事务无关。
尽管这种评价可能有失公允，但是它还是指出了组织中的领导者积极参与任何领导能力培养程序是多么重要。
领导能力培养程序必须从顶部抓起，还有一个原因：我们所谈论的那种改革要求努力、支持和资源——不仅仅是金钱。
新型领导能力意味着一种新的思路和新的行为，这些东西要想坚持，那么组织的文化、体系以及程序就都需要改革。
在创造共鸣的领导者培养过程中，我们谈到的是触动——并且改变组织的情感现实本身、文化以及根深蒂固的行为。
由于绝大多数集体和组织都会随着现状的改变而改变，与任何威胁它的东西进行斗争，因此这个层面的改革要求勇敢的领导、旺盛的精力，以及不懈的执着。
你不能忽视文化即使是从组织最高层下达的指令也不能保证一个领导能力培养行动将会带来需要的改变。
不妨想一想我们曾经与之一起工作的一家专业服务公司。
这家大型公司的最高层管理者认识到，鉴于他们的行业不断变化的特质，除非他们鼓励人们以一种不同的方式采取行动，否则他们的公司将会失去竞争优势。
领导层没有尝试改变整个组织的集体习惯，这感觉太大胆了，领导层决定如果有足够多的个体管理者掌握了新的能力，文化本身也将随之改变。
然而，几年之后，显而易见这个公司里所有的改革努力都付之东流，毫无结果，以惨败告终。
领导实践一团糟，士气低落，跳槽的人数屡创新高，尽管管理层竭力反对，这家公司最终还是被卖掉了。
刚开始的时候，最高管理层所做的每一件事情都是正确的。
他们使大家都明确地看到领导能力的培养是一个至关重要的战略举措，是当务之急。
他们做了调查研究工作，制定了一个最初的能力模型，这个模型包括了绝大多数与情感智慧有关的能力。
他们设计了一个艺术化的领导能力培养程序，将注意力集中在五个发现上，他们还选择了那些具备高度积极性、主动性的人参加这项培训。
简而言之，这个公司管理层制定了一个综合性的改革程序。
他们甚至开始重新整合人力资源程序以聘用和提拔具备新的领导能力的人才。
领导层直觉地知道组织强化的是消极、负面的文化规则。
他们能够看到原有的老习惯与新的客户、供应商以及合作伙伴所期望的有着很大的出入。
但是，他们并不非常确信文化可能发生怎样的改变，并且由于改变根深蒂固的习惯和整个组织内部潜在的文化看上去似乎是不可能做到的事情，所以管理层决定将工作重点放在培养个体的领导者身上。
他们希望当一个重要的故障突然发生时，整个组织中的涟漪效应(ripple effect)会迅速消失——有的新领导能力与原有的文化是如此大相径庭，以至于当人们开始运用这些新领导能力的时候他们会陷入麻烦之中。
举例来说，新领导能力之一就是在试图做对业务来说是正确的事情时激起人们的勇气，即使那意味着对抗高级管理层。
一位经理受到最高层的明确支持以培养这种承担风险的文化，于是挺身而出将他自己与他认为正确的业务问题，以及伦理问题联系在一起。
当他开始在领导能力课程上讨论这个问题的时候，他突然意识到这是一个实践新的行为方式的机会，并且他认为这也是一个帮助公司做正确的事情的机会。
鉴于公司上下对于新的能力有着如此的狂热，他的上司的反应自然不太令人惊奇，只是有几分令人失望——当这位经理向他的上司提出质疑的时候，上司的所作所为恰如这位经理的预期，他表扬了这位经理的勇气，赞扬他坚持自己的信念。
但是，在关上门之后，这位上司却着手制定了一项计划，将这个小伙子开除——他太胆大妄为了。
在这个组织中，我们一次又一次地看到类似的情景不断上演。
即使人们非常清楚领导行为必须发生改变，即使人们知道自己应当做什么，他们仍然不能够按照新的方式去行动。
抵触情绪随处可见，文化的惰性太强大。
单个的领导者本身根本不足以改变一种文化。
一种新的理想远景要想站住脚跟，就必须在每一个层面上都得到传播。
在这样一个庞大的组织之中要想带来一个整体的文化改革，就必须在成百上千个地方进行改变。
这里的教训就是，你不能忽视文化——你不可能指望一个领导者一劳永逸地改变它。
忽略大的图画，聚焦于一个接一个地培养领导者，这个公司的领导层未能带来至关重要的改变，而那种改变原本可以帮助组织获得成功。
尽管人们努力尝试以不同的方式来做事情，但是由于基本的模式没有变化，使得接下来个体的领导者不可能达到他们为自己设定的关键性的学习目标。
强有力的行为驱策者从来没有被重点提及——而它们最终阻碍了整个的改革进程。
正如研究所显示的那样，领导培养方面进行的主动尝试之所以以失败告终，原因是多方面的。
一个主要的原因，正如我们在第六章所看到的那样，在于许多领导能力培养程序都没有聚焦于整体的人，或者未能聚焦于所有那些能够导致可持续的改变的发现，诸如发现一个人自己的梦想，并且将它与领导能力培养联系在一起。
这些程序未能做到的另一个方面则是在做下面的事情时未能考虑到文化的力量：☆忽视组织的真实状况，想当然地假设如果人们学习了他们应该学的东西，体系和文化就会自动
本文链接:https://www.picdg.com/43_43477/6522094.html