虽然印度利华有限公司广受关注、非常成功，但是达迪塞特还是很快发现，在印度正在日益自由化的商业环境之下公司需要迅速地改变，彻底摒弃原来那种新环境视同官僚的、缺少透明度的文化。
为了对这种根深蒂固的文化发起进攻，协调公司接受他的理想，达迪塞特知道它所需要的不只是语言、新政策甚至训练。他需要不断示范他所希望看到的行为。他的办公室里的一幅镶着框的日文条幅变成了他的座右铭：“我们当中没有一个人比所有人加在一起更聪明。”从一开始，他就采用了感人的富有亲和力的领导风格，并且以一定的、合理的民主型领导风格作为支持——这种组合在公司里是不多见的。他放弃了他的行程安排日记，采用了一种敞开大门的政策，绝不拒绝任何职工同他交谈的要求。当人们说话的时候，他也真正地用心倾听：他从他们那里获得建议和意见，将他们的意见整合到现在的决定之中。他和全体员工一起在自助食堂吃饭，以实际行动打破原有的等级制度，并且他还与人们建立起私人联系。他知道谁的儿子生病了，谁的女儿在学校里得了奖。他知道谁真正关心他们的工作，他也会公开地赞扬他们。如果他在什么地方看到了困难，他就会鼓励和授权给别人，让他们自己找到答案。他“下放”决策权——尽可能将决策权力下放到最基层。通常，他都会号召人们深入地了解自己，发现对于业务来说什么是正确的——并且按此执行。
虽然达迪塞特全新的领导风格最初遭到了人们的怀疑，但是人们很快就看得清楚明白，它绝对不是作秀：这是真的。他是如此平易近人、如此真切实在、如此透明清澈，以至于没有人需要推测他的想法，也没有人试图在他周围施展什么手段。他与人们的连接是诚挚的，这些行动的结果是积极肯定的，非常富有人情味，他与人们的关系是相互信任和尊敬的。此外，它还扩展开去：其他领导者也开始重视将人们的精力重新引导向组织的任务所具有的宝贵价值。人们开始仿效达迪塞特的做法，而企业的文化也逐渐向更加开放和互利的方向上发展。“由上而下的管理”思路被摧毁了：时间不再被浪费在没必要的思考、揣测上，事情开始做得更快、更好。
过了一段时间，随着人们开始彼此支持，共度成功和难关，合作的精神在公司内部不断生长。承担责任突然变得比以前更加安全了，人们也更容易提出革新，并且对于他们所负责的业务部分也变得更加富有创造性。从工厂的工人到高层管理人员，在公司的各个层级、各个部分，思想开始自由地交流，效率和有效性也大大提高。
第10章 现实和理想远景(9)
在公司里建立强有力的、开放式的关系时，达迪塞特始终非常小心地注视着他的目标：改善组织的表现。正如他所说的那样：“关系中的舒服会带来责任上的不舒服，”因此他努力确保这些关系没有变得令人过于舒适。因此，即使在他号召公司领导重视他们与职工的联系、将它们看得和业务一样重要的时候，他仍然坚持一种全新的责任制：对公司、对彼此、对他们自己的价值观。
结果，事情开始运作得更加迅速，也更加顺畅。过去要花费好几个星期才能做出的决定现在只要几个小时甚至几分钟就能够搞定，即使涉及的人比原来更多。对决定的责任感也上升了，一部分是因为高度的参与性，另一部分也是因为人们开始更加信任领导。人们现在发现很难隐藏过失或者归罪于他人。关系已经变得更加给予信任和真正的联系，领导者开始更多地为自己承担责任。
仅仅一年时间，按照一系列行为标准衡量的表现都发生了戏剧性地进步。政策执行的速度和效力都显著提高，发展日程表实际上由公司里的每一个人所拥有：人们在各个层面上按照这个日程表采取行动。克奇·达迪塞特以身作则。他示范着他和他的团队希望创造的新组织的原则：透明度、包容性、诚实、严谨、效益；对于什么有效、什么无效的诚实估价；将奖金和业绩挂钩。他通过从根本上运用他的办公室所具有的强大的象征意义来为改革定基调，帮助人们理解并且执行新的责任标准。简而言之，他改变了程序，将人们调整到组织的新理想的方向，创造共鸣。
贯穿整个的组织炼金术，克奇·达迪塞特花费必要的时间遵循一些能够引发改变的基本规则：
☆将人们的注意力集中在隐含的问题和解答上，以便创造共同点以及关于什么需要改变、为什么需要改变的共同理解。通过帮助把问题说清楚，将隐蔽着的、内在的、人们想当然接受的习惯表面化，组织的真实状况变得显而易见，并且激发起了改革的力量。将隐蔽的东西公开，为人们提供了一种讨论在组织中什么有效、什么无效的语言，以及在展望未来的时候所依据的共同规则。
☆聚焦于理想，将各种建立共鸣的领导风格联合起来，以便使得人们畅谈他们对未来的希望，轻轻触及人们感到为组织作出的贡献。将人们的个人目标与意味深长的理想连接在一起，使得探索实现理想的方法更加安全可靠。
☆从语言到行动。从领导者开始，将人们团结在一个共同的梦想周围，从语言落实到行动，塑造新的行为模式——这是领导者的任务。unicef的莫尼卡·沙玛也是这样理解的。
赋予使命的生命力： 莫尼卡·沙玛和unicef
1989年，当莫尼卡·沙玛成为unicef保健部门免疫项目在印度的领导人时，莫尼卡·沙玛深深理解这个组织正在做的工作有多么重要。 在那个国家，太多孩子由于相同的和本可预防的儿童疾病，例如麻疹，而面临死亡，而她的项目的目的正是要改变那令人悲哀的现状。但是，在一开始，莫尼卡就感觉到有些事情正在困扰着她：在400名职工之中，绝大多数都感觉自己远离组织的使命以及那些支持着他们的日常工作的令人充满灵感的事业。因为绝大多数员工都是在办公室的桌子边工作，他们没有机会接近那些从一个村庄到另一个村庄为孩子们提供免疫服务的保健团队，感受他们那种完成使命的目的感。
莫尼卡找到了一个解决方案，真正地将人们调整到共同理想的方向——通过使他们在情绪上与他们的工作完全连接，由此与他们自己对于组织目标的理想相结合。“我制定了一个计划，要使得每一个人都完全参与到项目的野外实地工作之中，”莫尼卡告诉我们。她游说unicef的高级管理层，让她为400多个因办公室事务缠身的工作人员提供一个走进村庄提供免疫门诊服务的机会。高层领导支持了她的计划。
代表埃米·瓦塔纳比(eimi watanabe)和她的代理人托马斯·麦克德莫特(mcdermott)、卢卡斯·亨德拉塔认识到，特别是在更大的官僚机构里，如果要进行改革和创新的话，他们就有必要支持改革的代言人。他们也这样做了。
员工们能够看到——对他们当中的许多人来说，这是第一次——他们的工作实际是什么样子的。他们帮助把孩子们集合起来并且将他们带到门诊部。他们亲眼目睹了保健团队的工作。第一次，他们感受到了那些支持着他们的日常工作的原始情感：刺激和希望，以及母亲们感到的怀疑和害怕——她们自己也被那些注射器吓坏了，为他们的孩子们感到忧心忡忡。逐渐地，在总部的办公室工作的人看到了他们各自扮演的角色——为拯救孩子们的生命所作出的贡献，那些表面上看起来甚至毫不重要的工作或者程式化的任务实际上是那样重要。
第10章 现实和理想远景(10)
一个unicef司机的故事就是一个极好的例子。然而在过去，他认为自己的工作仅仅只是简单地驾驶汽车把保健团队从一个地区送到下一个地区——却从来没有真正地联络过那些村庄里的人——一旦他花了一段时间在村庄门诊部工作，所有的想法都改变了。当他等着把他的乘客们带回到办公室去的时候，他开始对正在发生的事情感到了新的兴趣。他开始与更多的工作人员和村庄里的母亲们谈天。他看到了孩子们和他们母亲的害怕，他了解对于一些母亲来说，要安慰他们的孩子是多么困难。
完全由他自己安排，这位司机开始将三三两两的母亲们聚集在他的汽车周围，和她们谈论免疫为什么是非常重要的，安慰她们不必担心副作用，并且提供建议，告诉她们应该如何使得孩子们安静下来。他创造了自己的微型研讨会，为每一个门诊部的成功做出了可圈可点的贡献。这位司机的工作使得父母们更加安静，也更加有见识，同时而门诊部的运作也可以更加轻松而有效率。而且，他的表现也使得医疗队的医生和护士们对办公室员工的贡献有了更高的评价。显而易见，司机本人对自己的工作感到了一种更加深刻的责任感。
那种深厚的责任感造成了巨大的差异。有一天，当他驾车把一个医疗队送到某个村庄的时候，等了几个小时疫苗还是不见踪影。在过去，这位司机或许会耸耸肩膀，将医疗队送回到办公室。毕竟，将疫苗送到村庄并不是他的工作，他帮忙处理这种情况也不会因为加班而获得任何报酬。然而，他现在理解他的“那班”母亲和孩子们，如果已经等了半天的疫苗而不能接种的话，会是多么失望，于是他主动出发，前往一个更大的但是非常遥远的村庄，几小时之后将疫苗带回来了。
这位司机正是按照新的文化规则来行动的：参与，寻找作贡献的地方，完成使命。通过使各个层面的人接受、认同他们的使命，莫尼卡·沙玛培养起共鸣，那将比任何简单的改革程序都更加持久。事实上，员工已经认同了她，和她一起创造关于他们的使命的理想远景。莫尼卡的远见型的领导风格帮助人们看到了他们自己所做的微小贡献——不论是在后方的办公室还是在外面的路上，都能够真正地影响到孩子们。她意识到，为了使人们的努力变得更加意味深长，他们需要看到、感觉到他们的工作产生的结果，看到他们所做的事情将以什么样的方式支持他们的信仰。
与此同时，如果改变就此停步的话，对实地的一次简单的拜访很可能在人们的记忆中逐渐淡忘。但是莫尼卡知道，为了将这些激动人心的瞬间变成新的共同运作的方法——形成更多人需要的、可以经得起时间考验的新的文化规则。他们需要畅谈他们的经验，分享他们的感觉和他们的知识，告诉彼此那些定义他们的新文化的故事。
最后，莫尼卡在周末举行公开会议，人们可以聚集在一起分享他们的经验。然后，当人们开始谈论他们遭遇的挑战并请求忠告的时候，莫尼卡会运用教导型的领导风格示范互动作用：人们开始学会互相训练。这些会议总是充满了笑声、鼓励和亲人之爱。人们忙碌而充满斗志——他们感觉他们一起所做的工作非常了不起。
即使现在，数年过去后，一些在印度的员工还记得莫尼卡在转型时期的主动创新——那可能是他们工作生活中最激动人心的日子。同样功不可没的是他们的领导者对他们的信心——即使他们没有受过那样的训练，她也仍然信任他们会走到各个地区去帮助那里的人。那种信任使得许多人——比如那位司机——努力超越他们对自己本人的期待。他们记得莫尼卡是那么平易近人，一直支持着他们的学习过程。
当然，莫尼卡知道她正在做什么：她正在用那证明着unicef价值的使命来协调大家，为他们提供看得见的、具体的方法，使他们的理想成为现实。通过做人们的思想工作，在他们的人性化的、对于有意义的工作的需要的基础上，莫尼卡帮助协调人们的价值观和他们对于更加伟大的使命的贡献。那是共鸣的领导在发挥作用：激发人们的激情，将他们连接到一个可能实现的理想上去。莫尼卡·沙玛出色地完成了她作为一位领导者的首要任务。
但是，当组织需要的是远远超过态度方面的调整，而调整到关于人们如何做他们的工作的深刻改变的话，情况又会怎样呢?在那种改变之中，能够激发共鸣的理想有时候是将人们团结在一起的东西，是筋疲力尽时候的拐杖，使得人们精神集中、积极进取。我们在宾夕法尼亚大学20世纪90年代面临一场的危机的时候，就看到了这个景象。
与社团相协调：朱迪斯·罗丁和约翰·福来以及宾夕法尼亚大学
在20世纪90年代中晚期，宾夕法尼亚大学经历了一次重要的重组过程，在这个过程中员工的角色发生了很大的改变，许多人被从多年以来深深感到的满足感当中唤醒过来，他们原本看上去极有保证的未来消失了。对于失去他们的工作，人们感到闷闷不乐，但是同样重要的是，他们对于失去他们过去曾经认为自己享有在宾夕法尼亚大学工作的“特权”的幻想落空了。虽然重组对于学校将来的发展来说是非常重要的，但是过程本身还是使人们感到害怕和沉默的。
第10章 现实和理想
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