“我不喜欢这里的感觉”而意识到团队成员共同的情绪，一个团队就在改变的过程中迈出了关键性的第一步。
领导者通过认真听取集体之中真正发生的情况来帮助开始那个过程。这不仅意味着观察团队成员正在做什么事、说什么话，而且也意味着理解他们的感觉。然后，一旦领导者帮助团队发现了它的不利于提高生产力的规则，那么集体就能够一起努力找出做事情的新方法。
第9章 团队的情感现实(6)
揭开一个集体的情感现实的策略可以采取各种各样的形式。例如，一家财务顾问公司的副总裁告诉我们：“我总是从我的团队成员如何看问题着手，而不是从我自己如何看事情开始。我问我自己，‘那个人出了什么事情?为什么他要做那些可怕的事情?他害怕什么或者气愤什么?或者，她为什么而兴奋，什么使得她感觉安全而快乐?’”
通过在她的团队之中示范和鼓励关键性的自我意识能力，那位副总裁使得她的部门成为优秀的中心。此外，由于它的集体规则包括了移情作用和关注其他团队——而不是聚焦于它自己的愿望和需要——这个部门能够看得比它自己更远，确认公司作为一个整体需要强调的领导和管理方面的问题。结果，这个部门在它所启动的几个项目和创新之中赢得了若干的优异成绩，包括一个在业内赫赫有名、被称为首屈一指的管理评价中心。
设置基本规则：领导者的工作
团队领导者比其他任何人都有能力建立规则，使得协调和合作最大化，以便保证团队受益于每一位成员的最优秀的才能。领导者通过将集体引导到一个更高的情绪基调、运用积极正面的形象、乐观的解释和共鸣来完成这项任务——建设规则和领导风格，尤其是远见型的、民主型的、亲和力型的和教导型的风格(关于风格，请参看第四章)。
举例来说，领导者可以通过他们自己的行动或者积极地支持那些行为有助于建设集体的情感容量的团队成员来树立行为的楷模。一个人可以通过在会议开始前进行一个简短的报到处小会议来做到这一点，以保证那些原本情感“封闭”的人能够释放他们的感觉，从而舒缓自己的情绪。正如宾夕法尼亚大学的肯文·史密斯(kenwyn smith)和耶鲁大学(yale university)的大卫·伯格(david berg)在他们的研究中提到的那样，在一个集体中，这样的情绪对于一位领导者来说是至关重要的信号“应该处理而不是回避手头的那个问题或者事件”——将麻烦扼杀在萌芽状态，而不是任其恣意生长。例如，领导者可能会想到打电话给一个举止粗鲁的团队成员，和他讨论一下问题的症结之所在，或者她也可以请教那些保持沉默的团队成员，征求他们对于一个特定决策的意见和看法。
设置正确的基本规则要求领导者富有情感智慧——以及常识，但却并不是共同的惯例。最好的领导者关心他们对于集体之中正在发生的事情的感觉，并且根据这种感觉采取行动，但是这些行动并不一定要非常引人注目。微妙的信息，例如在一个头脑风暴式的会议期间悄悄地提醒某人不要攻击别人的想法，同样拥有强大的力量。在这样的领导之下，团队经过一段时间会自然地积聚起一种关于彼此如何共事的共同而积极的认识。
另外一位高级经理则将注意力集中在作为整体的小组之上。她注意到，团队在生命周期的不同时点上通常都会采取不同的行为方式，这位管理者为团队成员创造了探讨新团队的种种问题的方法。在召集一个项目团队的时候，她照例会让人们谈论他们的优势以及他们能够为团队做出什么贡献。这位领导者以一种巧妙的方式使得团队成员认识到了团队情感现实的两个方面：包含动力学(谁进来了，谁出去了)和人的角色(谁做什么，为什么)。她与这些刚刚起步的团队之间建立起来的公开透明的关系有助于创造良好的规则——那些习惯将使得团队能够更好地应对将来不可避免的矛盾斗争。
领导者揭开集体的情感现实的另外一个方法是注意观众发出的一些重要信号。例如，在最近发生的两大欧洲医药业巨头的合并案例之中，一位管理者通过一个简单明了的“气压计”探测出了她的部门的集体情绪——她密切关注着停车场的汽车数量。
当合并的消息刚刚被宣布的时候，这位管理者注意到停车场总是满满的，而且一直到晚上还有许多汽车停在那里。她知道人们在格外努力地工作，因为他们对于这次兼并所代表的潜在机会感到非常兴奋。然后，随着变革过程开始遭遇到一个又一个障碍，一次又一次被拖延耽搁，这位管理者注意到停车场里的汽车数量越来越少。显然，许多人最初的兴奋感和责任感正在消失——而他们的忧虑则在逐渐增加。
但是，那些日复一日继续出现在停车场的汽车又怎样呢?有许多人显然正在进行管理以便在那个缓慢的过程中继续保持较高的产量，并且保持相当快乐的情绪。在这个分部，她发现仍然有许多人发自内心地受到激励和鼓舞——有的是深深感到对工作本身的责任与义务，就像是研究发展部的科研人员，有的则是因为他们擅长于情绪上的自我管理——绝大多数受到变革考验的人都在卓有成效的领导者的保护之下避免了骚乱与动荡。那些富于情感智慧的领导者努力确保他们已经使得他们的团队全身心投入到变革的过程之中，在尽可能多地告诉他们有关自己命运信息的同时，也尽可能多地控制着他们的命运。他们注意到他们的团队成员有什么感觉，承认那些感觉非常重要，并且为人们提供表达这些情感的机会。
第9章 团队的情感现实(7)
例如，一个研究发展部的管理者早就已经意识到，在一位最受大家欢迎的领导者离开这家公司以后，士气正在遭受挫折。他不是放任问题不管(毕竟，他不能改变这种境况)，而是与他的团队成员进行个别谈话，畅谈他们的悲伤以及他们关心的问题。于是，那种私人的关怀使他能够将整个团队团结在一起，以便他们可以重新集中全部的精力，应对合并所引发的一系列更加积极的改变。另一位管理者则选择了“团队封闭”的策略。当新的职务被宣布的时候，他不是简单地催促人们奔赴他们的下一份工作，而是找出一些机会将原来的团队成员聚在一起庆祝过去的成功，缅怀一个时代的结束，并且畅谈对于将来的希望和理想。
这些管理者是优秀领导者的好例子，他们不但管理着他们自己的感觉，而且管理着集体的感觉，因此人们只要花费最少的情感精力就可以破解——或者战胜——改变。这些领导者坚持眼观六路、耳听八方，密切关注着他们集体中的情感基调，捕获着积极肯定的能量，为消极负面的情绪寻找建设性的排泄口。
发现团队的情感智慧
一家中型公司的首席执行官要求我们与一个行政团队中的三位不好好合作的团队成员一起工作。这位首席执行官认为治疗这几个人的毛病只需要做一些团队建设方面的简单工作就可以使事情步入正轨。我们决定获得更多的信息。在我们与团队成员的教练会话之中，我们努力寻找着团队的情感现实和它的规则，以及关于领导者影响的话题。我们也运用情感智慧能力清单(eci)快速地对团队的情感智慧进行了一个大致的了解，我们还评估了管理风格以及管理人员对他们组织的氛围有什么影响。令我们大吃一惊、感到惊讶的正是这位首席执行官。的确，这个团队合作得确实不是很好，但是它需要的并不是团队建设。我们的访谈结果以及360度意见反馈所描绘的团队画面揭示出几个潜在的问题，需要通过不同的渠道来加以解决。
不足为奇，对于特定的团队成员来说，他们有一些问题。举例来说，一个团队成员在自我意识方面能力很差。对于人们提供给他的有关他的互动风格的种种线索和暗示，他压根儿充耳不闻。在会议上，他会表达自己强烈的观点，却不懂得他那挑衅性的方式对其他人会产生怎样的影响。当人们试图和他讨论这些问题的时候，他的身体语言说：“靠边站吧。”
另外一位团队成员最近刚刚从一个相距遥远的工厂来到这里，对于这个公司中心的组织政治表现出少得可怜的理解，对于那些与他的行为文化相反的队友和下属，他都采取了敬而远之的态度。让他的合作者(以及这个男人自己)更加难以理解的是，至少在人与人之间的层面上他表现出了卓越的移情和关系建设方面的技巧——他只是不能读懂团队的情感现实，他总是不能与团队同步。
绝大多数的时候，这些问题以及其他那些人际关系的问题都会变成团队建设的焦点。然而，当我们看得更加深入一些的时候，我们会发现，真正的问题在于无效的规则和团队的消极否定的情绪基调的结合体。不论是在个体的层面上还是在团队总体的层面上来说，关于他们自己的组织过程都没有什么自我意识:他们不理睬团队成员或者集体的积极情感，相反他们花费许多的时间和精力去管理团队的负面情绪。本质上说，作为团队的组成部分的感觉并不好，人们努力避免共同工作。
潜在的问题部分是由于团队已经建立起了一些无效的规则，以应对首席执行官的带头型的领导风格。首席执行官对成就感的高度驱动以及他在表现移情方面的无能正在团队内部创造一种非功能性的竞争环境。并且，虽然这位领导者认为他的远见和战略对每一个人来说都是清楚明确的，但是我们的数据却告诉我们，事实根本不是那样的。团队成员之所以四分五裂，是因为他们对于更大的组织将被领导向何方并不确定，毫无信心。
显而易见，现货供应的团队建设对于这个执行委员会来说不会有什么帮助。只有通过认清导致互动过程中不利于生产力的各种习惯在情感智慧方面的集体缺陷，团队才有可能看清楚它真正需要改变的是什么。同样重要的是，团队意识到作为一个集体，它要进行改变，它的每一个成员作为个体也要相应的做出改变的承诺。在准确信息的帮助下，我们能够对团队以及它的个体成员有的放矢地设计改变的过程。
这里的团队快照说明了在着手设计一个解决方案之前，获得关于一个氛围里的情感现实的清晰画面有多么重要。理解情感现实，在一定程度上就是揭开一个团队或者组织之中内生的、能够驾驭人们行为举止的特定习惯。通常情况下，这些习惯对于人们来说没有意义——但是它们仍然会对他们发挥作用，他们将这些习惯看成“仅仅是我们在这里做事情的方式”。富于情感智慧的领导者会努力寻找种种迹象，看这样的习惯以及支持这些习惯的体系是否能够发挥好的作用。通过探究和发现不健康的集体习惯，领导者能够建设更加卓有成效的规则。
第9章 团队的情感现实(8)
在前面那个管理团队的例子之中，我们发现它的反生产力的规则和不健康的情感现实指向的是对于一个更大规模的组织变革的迫切需求——我们将在下一章中详细加以讨论。使得顶级管理团队中的人们走到一起，进行一场开诚布公的会话，讨论什么规则有效什么规则无效，以此作为创造一个更富共鸣的团队的关键性的第一步。这样的会话使人们意识到组织的真实含义以及人们在组织之中究竟在做什么。
问题在于，这些会谈是热烈的，然而多数领导者还是害怕开始对话——害怕把它引入到原始基础的层面上。太过常见的情况是，他们对自己处理情绪的能力如此没有信心，以至于当人们真诚地谈论现在正在发生什么的时候，领导者们还是停留在那些安全保险的主题上:结盟、团队成员职能范围的调和、战略执行计划。虽然这些安全保险的会话能够为下一次讨论设置舞台——关于团队本身、组织和人——但是，绝大多数的团队还是在策略和功能性合作的层次上结束了讨论。他们发现要做到彼此坦诚相见、考查情感现实和团队的规则非常困难。这会在团队之中引起不和谐——毕竟，当规则不利于职能的行使、情感氛围不利于生产力的提高时，每一个人都能够感觉到。通过对问题不理不问，领导者实际上使问题变得更大了。要突破那些障碍物需要相当的勇气，以及富于情感智慧的领导者带领团队走过这个过程。
这样一个过程最多可以带来三方面的好处。首先，通过说出事实真相、实事求是地评价文化和领导在动作行为和情感两方面的成绩和不足，培养起一种新的、健康的规则。其次，参与这个过程的行动本身就创造出新的习惯:当组织中的人们看到他们的领导者努力探索事实真相的时候，他们才敢大胆地说出自己的梦想与人们共享，以一种健康的方式彼此吸引，他们开始仿效那种行为举止。最后，当对事实的探究来自高层的时候，其他人会更加乐于承担风险。
正如我们在本章中看到的那样，领导者如果成为他们的团队规则的俘虏的话，他
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