und)的领导人，在他达到自己的事业巅峰时宣布将要离开诚信基金——不是为了去接管别的公司，而是要和他的妻子一起去创办一个博爱基金会。他说他想要“做好事”，因为他已经“做得够好”。他希望在自己感觉充满活力和创新精神的时候做这个事情。
我们一次又一次地看见，随着他们生活焦点的转换，那些使得领导者在商业领域取得重大成功的能力在其他领域同样找到了新的发挥能量的场所。赛拉尼斯公司(celanese)的前任首席执行官约翰·马科姆伯(john macomber)在离职后担任了一项政府职务，出任进出口银行(the export import bank)行长。美孚石油公司(mobil)人力资源部主管雷克斯·亚当斯(rex adams)成为杜克大学(duke university)fuqua管理学院的院长。这两位杰出人物的例子都说明了职业生涯过程中理想的自我可能发生变化。
我们心目中理想自我的形象使我们充满了激情，调动着我们的情感，使我们动力充沛、斗志昂扬。一个人的理想是我们内心深处对于我们希望得到或者达到的东西的最深刻的表达，并且那种理想形象既是我们做出判定的指南，又是测试我们生命满足感的气压计。
还是那句话，如果你想要领导一个组织，仅仅只有一个个人的理想是不够的。领导者需要为组织设定一个理想，设计组织的前途。在没有目标感和方向感的前提下，要想使人们感染激动的情绪是非常困难的。正是从这个地方入手，个人的理想自我形象转化、演进成为集体共享的对未来的理想展望。要协调其他人的理想，你就必须了解其他人的希望和梦想。
富有激情的领导
杰勤(jurgen)是一家瑞士银行的领导人，他面临着一场责任危机。这家银行运作得相当不错，但是他的最高层管理团队当中并不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他们的工作。杰勤认为他不可能违反银行的传统要求他们离开现在的岗位。而且，对于银行里其他地方正在发生的事情他也没有办法掌握和控制。没有人给他提供适当的信息，似乎他们很害怕提出争议或者评论意见。在感到自己无能为力之后，杰勤不再享受工作带来的乐趣，他感觉自己的唯一选择就是辞职。
但是，在我们和杰勤一起工作了大约6个月之后，他能够对自己的生活以及自己在这家银行的领导拥有一个全新的看法，他发现自己充满了活力和灵感。同样重要的是，对于它所领导的人来说，这个理想和前景同样充满了灵感与启迪。杰勤开始看到问题的内在本质，反思起工作内外自己对于生活的看法和个人的理想。他清楚明确地描绘了银行内部真实的境况以及他对银行工作不再满意的原因。将真实的状况和自己的理想加以比较，使得他更加清楚地认识到什么地方需要改变，并且迫切地付诸实施。他问了自己一个非常重要的问题：“我是否对这家公司以及那些陪伴我渡过难关、一路走来的人付出了足够多的爱和关怀？”
第7章 改变的动机(6)
一个夏日的清晨，杰勤和他的一位朋友围着阿尔卑斯山上的一个湖泊远足，他真诚地谈到了他对于自己不能带来那些必需的转变感到的害怕与担忧。他细数着过去、现在和未来，谈论着他关心的人，其中有些已经和他一起工作了很多年。他思考着有关的问题以及他自己的责任——并且思索着如果自己可以做对的话，事情可以好到什么程度。他反思着自己的个人理想，全神贯注地思考着如果他回到银行并且脚踏实地地奋斗的话，什么东西是可能改变的。在那次远足结束时，他找到了自己的答案：“我要回到银行去。”
那个重新“回到银行去”的决定使得杰勤动力倍增，浑身充满了力量，内心深处受到触动，使得他再一次充满了领导的激情，而这激情又催生出勇气——杰勤发现自己又有了足够的勇气去披荆斩棘，迎接前面艰巨的任务。
认识并且明确地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那条道路——就像杰勤所做的那样——要求你拥有清醒的自我意识。但是，一旦你明确了你的理想自我，你就会激发起你的希望——这是治疗习惯惰性的一剂良药。正如拿破仑观察到的那样：“一位领导者就是经营希望的商人。”对每一位领导者来说，挑战都来自于努力深入内心，探索内心深处的希望源泉。那里有着唤起并且明确一个人的理想自我形象的伟大力量，并且与大家共享的理想也是从那里喷薄流淌而出——进而领导其他人向那个共同的方向前进。
然而，那种领导能力需要的不只是远见卓识，还需要对你正在面临的现实有一个清醒明确的认识。
第二个发现：真实的自己，你是否是
一只沸水中的青蛙?
如果你把一只青蛙扔到沸水里，它将会本能地跳到外面去。但是，如果你把一只青蛙放在一罐冷水里面逐渐地加温，青蛙不会注意到水正在变得越来越热。它会呆在水里，直到水煮沸为止——它将会和水一起沸腾。那只水煮青蛙的命运不是正像某些领导者，他们安于现状，或者让现有的小小便利巩固成大大的习惯——从而使得惰性逐渐滋长、生根发芽。
不妨来看一看约翰·劳厄(john lauer)的例子。当他走马上任bf goodrich公司总裁的时候，绝对没有人想到公司会被那样的惯性所控制。这个高大英俊的男人有着迷人的微笑，他带着旺盛的精力迎接领导能力的挑战，看上去他是一个有着独特优势的民主型兼远见型的领导者。举例来说，在他刚刚上任伊始，在一个关键分区的最高管理层会议期间，劳厄认真地倾听他们的讨论，然后提出了他对公司远景的展望，那就是整合公司当前的优势，在全球市场取得更好的定位。整个会议室里人们频频点头，反映出人们对他的远见卓识有着怎样的认同。在接下来的几年里，随着这家公司的重组，劳厄继续担任着卓有成效的领导者——同时也是他的最高管理团队中的参与者。
然后，在执掌bf goodrich公司大约6年之后，在一次面对一班的工商行政管理学研究生发表演讲的时候，显然他的风采已经不复当初。他谈论了关于企业和管理的相关话题，但是整个演讲听起来完全是老生常谈，甚至有点冗长沉闷。他当年刚刚走上这个工作岗位时那么多人都曾经深有体会，并为之深深感染的兴奋感已经不复存在了。
就像是一只被慢慢煮沸的青蛙，劳厄已经逐渐地变化了，变得失望、沮丧，甚至对一家大公司的常规以及公司政治感到厌倦了。他已经失去了对他的工作所抱有的兴奋感。因此，丝毫不足为奇，在发表那篇毫无光彩的演说之后短短数月，劳厄离开了他的公司。为了远离公司生活以寻求某种变化，去做某些令人感到有意义的事情，他和他的妻子埃迪(edie)一起工作。一直以来，伊迪都在积极努力地投身于匈牙利援助组织的活动。
作为领导者的劳厄在筋疲力尽、兴趣索然之际开始了一个新的过程，那个过程将会引导他走向第二个发现。领导者情感智慧的进一步发展要求他们一旦对他们的理想生活拥有了哪怕最小的一些想法，他们就发现了真实的自我。这是一个引导他看到问题的内在本质、重新发现领导者内心世界的过程。
在离开bf goodrich公司两年之后，劳厄参加了一个行政管理博士培训项目当中的一个领导能力培训讲座。他仍然坚持说他不想去经营运作公司，他生命当中的那个时代已经过去了。追求博士头衔是通向新生活的大门，他确切地知道自己正在做什么，但是他对未来充满了希望。
在领导能力讲座期间，劳厄绞尽脑汁思考自己的价值观、哲学和渴望以及与众不同的优势。在思考他生命中的下一个十年、反思自己能力的过程当中，他意识到作为一个领导者有着怎样丰富的意义与内涵。他重新感受到了在公司掌舵、与一个管理团队共同工作、建设某些重要的东西所带来的兴奋。后来有一天，他突然醒悟过来，意识到他愿意并且期待重新回到首席执行官的岗位上去。这样一种情况可能是非常有趣的——在这个地方，他可以学以致用，将他在博士课程中发展起来的想法与理念运用到事业中去。
第7章 改变的动机(7)
他给一些猎头公司回了电话，不到一个月，劳厄就得到了欧格力贝·诺顿公司(oglebay norton)的领导职务，这是一家原材料领域的、价值2.5亿美元的公司。在那里，他变成了民主型领导风格的典范，倾听着职员们想说的话，并且鼓励他的领导团队也都这么做。与此同时，他反复地向大家陈述对公司未来的一个极具吸引力的远景展望。正如他手下的一位经理告诉我们的那样：“约翰振奋起我们的精神、我们的信心和我们的激情，使我们力争上游。”虽然公司经营的都是一些不起眼的商品，例如沙砾和沙子，但是在第一个年头之中，劳厄已经使得欧格力贝·诺顿公司取得了长足的进步，在《财富》(fortune)、《商业周刊》(business week)和《华尔街日报》(the wall street journal)上都有专门文章对公司加以介绍。
劳厄之所以一开始能够离开bf goodrich公司，是因为他认识到他对自己的生活有着不同的视野和展望。那是第一号发现——对理想自我的发现。然后，在对自己在现实生活中面对的常规并且对自己的与众不同之处有所了解之后——第二号发现——他能够重新获得作为领导者的狂热。而且，那种热情最终引导他再度回到原来的生活轨迹当中，以一种与原来不同的领导角色来谋求理想的实现。
难以捉摸的真实自我
观察你的真实自我从仔细研究你的才智以及你的激情开始——作为领导者，你实际上是什么样的人。这可能比看上去要困难得多。首先，它需要很强的自我意识能力，只有这样才可能战胜日积月累的习惯所不可避免地带来的惰性与疏忽。因为例行公事日积月累就会创造出渐进的改变，我们生命的本质往往很难被把握。这就像是在照一面模糊的镜子：要看清楚我们究竟是什么人变得非常困难。当我们最后真的开始得到一个清醒的认识时——通常发生在一个顿悟的时刻——现实可能是非常令人痛苦的。正如一位曾经和我们一起工作过的管理者兼工程师所说的那样：“我看到自己其实是那种我绝对不想做的人。”
“洛根测试”
在一个星期的假期中，9岁的洛根(logan)在叔父的房子里设置了他的闹钟，以便他可以每天早晨早早起床。然后，当他听到他的叔父走下楼梯的声音时，无论是几点钟——早上5∶00也好，早上5∶30也好，洛根都会从床上一跃而起，他不希望浪费一天当中的每一秒钟。这使他的叔父感到非常惊讶，他原本以为自己可以在洛根睡觉的时候悄悄早起做一点工作(孩子的母亲曾经说过洛根通常在早上7∶30到8∶00左右起床)。但是，当他的叔父醒来的时候洛根每天早晨都在那里，急切希望开始新的一天。
要确认你是否已经变成了一只正在煮沸的青蛙，一个快速指标就是“洛根测试(logan test)”。请思考几个关于你这些日子以来通常如何行动的问题，将它与你过去的样子做一个比较。你每天早晨醒来时是否为了新的一天而兴奋不已，不愿意再继续那其实是绝对必要的睡眠？你笑得几乎像以前一样多吗?在你的个人生活之中，你是否拥有如同过去一样多的乐趣?你在工作中也有同样多的乐趣吗?如果你发现你的工作、人际关系和生活总体来说都不能够使你感到充满活力和对未来充满希望，那么那就是一个好的指标，你或许正在迷失真实的自我，你可以观察一下，思考自己已经变成了一个什么样的人。
对于那些足够聪明的人来说，这样的事情是怎样发生的呢?一个人拥有的感觉怎么会变得偏离方向呢?沸腾青蛙综合征——缓慢发生的、不易察觉的妥协和对现状的满足感——对准确认识真实的自我形象提出了最大的挑战。我们不再能够把握自己已经变成了什么样的人，然而我们周围的人却常常有着清楚的认识。
许多东西共同导致人们看不到他们的真实自我。人类的心志本身就会阻挡、屏蔽那些可能会降低、破坏我们的自我感觉的信息。这些我们所谓的“自我保护机制”在情感上保护着我们，以便我们能够更加容易地应对生活。但是在这个过程中，它们隐藏或者丢弃了一些至关重要的信息——比如其他人对我们的行为会有什么样的反应。经过一段时间之后，那种无意之中造成的自欺欺人的假象就变成了能够使自身永久存在的神话，不管它们引起了什么样的困难，它们持续不绝。
当然，自我保护机制有它们的优越性。举例
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