些被他们所领导的人们共同拥有的价值观相吻合。而且，因为他们由衷地相信那个理想，所以他们能够坚定地指导人们向那个方向迈进。当需要改变方向的时候，自信以及身为变革催化剂的能力又会使这种转变顺畅地进行。透明作为另外一个重要的情感智慧能力，也是决定性的。要想得到人们的信任，领导者一定要发自内心地相信他们自己的远见。如果一个领导者的远见并不是发自内心的，那么人们会感觉得到。此外，透明也意味着在公司里消除障碍或者烟幕。这是一种争取诚实、争取共享信息和知识的运动，通过这样的行动，在公司所有层级上的人都会感到自己是集体的一员，并且感觉自己能够尽可能做出最佳决定。虽然有一些经理人可能错误地认为保留某些信息和数据能够使得他们自己更加有力量，但是远见型领导者却明白共享知识正是成功的秘密之所在，于是他们公开地、大量地与别人分享知识财富。然而，在所有的情感智慧能力中，移情作用对于远见型领导者有着最大的相关性。能够感觉其他人的感受，了解他们的看法，意味着一位领导者能够明确地说出一个真正激动人心、给人灵感的愿景。另一方面，一位不能正确理解人们所思所想的领导者，绝对不能激发人们的斗志与灵感。由于它所具有的积极影响，远见型的风格在许多商业环境中都能够很好地发挥作用。但是，当业务处于波动之中的时候，这种风格可能格外有效——在转折期间或者当人们迫切需要一个新鲜的视野与观点的时候。因此，丝毫不足为奇的是，“转变型”的领导者——寻求从根本上改变一个组织的人——会自然而然地采用远见型的模式。然而，虽然远见型领导风格非常有力，但是它并不包治百病，在每种情形下都适用。举例来说，当一位领导者和一队专家或者比他更富有经验的同事一起工作的时候，这种风格就难以奏效了——谁会看得起一个满口华而不实的壮观愿景的领导者或者一个大吹特吹与手头的工作毫不相干的远大理想的领导者呢？这种错误可能引来一片冷嘲热讽，而那正是滋养恶劣表现的温床。远见型领导还有另外一个局限性——如果管理者尝试成为远见型领导者却弄巧成拙变得傲慢，他很可能渐渐破坏以团队为管理基础的平等主义的精神。尽管有这些警戒，但是任何明智的领导者都应该更多地运用远见型的“高尔夫球杆”。它不可能保证一杆进洞，但是它确实有助于推动长期的发展。一对一的艺术——教导型风格她刚刚进入公司，怀着八个月的身孕。一天晚上，她工作到很晚。她停下手边的工作，抬起头来吃惊地看见她的老板正站在她的门外。他问她正在做什么，边问边坐下来，并且开始和她谈话。他希望知道所有与她的生活有关的事情。她喜不喜欢她的工作？她想要从哪里着手她的事业？在她有了孩子之后，她会回来工作吗？
第4章 领导技能(2)
在接下来的一个月里，这样的交谈每天都在继续，直到这个她有了孩子。这个老板就是大卫·奥吉尔维(david ogilvy)，传奇式的广告主管。而那位怀孕的新来者则是舍丽·拉扎勒斯(shelley lazarus)，奥吉尔维创立的伟大的广告代理商奥吉尔维和玛莎公司(ogilvy & mather)现任的首席执行官。十年之后，拉扎勒斯说她仍然在那里工作，主要的理由之一就是她与她的良师奥吉尔维之间在那些最初时工作之后进行的交谈之中缔结起来的牢固关系。
奥吉尔维的领导之中包含了相当剂量的教导型风格——与一位员工进行一次深入的交谈，不只局限于短期的关心，而是深入地探究员工的生活，包括员工的梦想、生活目标和事业希望。尽管人们普遍相信每一位领导者都有必要充当一个好的教练，但是领导者最容易忽略的正是这个方面，他们往往不能够展现这种风格。在这些压力巨大、紧张异常的时候，领导者们总是说他们“没有时间”对员工进行培训和教导。然而，由于忽视了这种风格，他们错失了一个非常有力的工具。即使这样的培训聚焦于个人的发展而不是如何完成任务，这种风格仍然常常注定会获得一个非常积极的情感回应和更好的结果，这种效果几乎与一位领导者同时采用的另外一种风格无关。通过确保他们和职员之间进行个人的交谈，教导型领导者借此建立关系和信任。他们和他们的下属之间沟通一种真正的兴趣，而并非简单地将他们当做完成工作所必需的工具。由此，教练创造出一种持续不断的对话，允许员工更加公开地听到对他们工作表现的意见反馈，员工们把这种对话视为满足自己的热望，而不只是服务于老板的利益。正如詹森户外公司(johnson outdoors，一家从事户外娱乐的公司)董事长帕特里克·奥布里恩(patrick o brien)告诉我们的那样：“现在，着手一个一个地认识、了解人们变得比以往更加重要。如果你在一开始就花一个小时来和某人进行私人交谈，那么六个月之后，在某个星期五的下午4点，他们会与你交流。”教导法在实践中的应用在一位领导者看来，教练会像什么？教练能帮助人们识别他们自己特有的长处和弱点，尝试在他们的个人理想和事业理想之中扬长避短。他们鼓励职员建立长期的发展目标，而且帮助职员制定一个具体的、概念化的计划，以便达到那些目标，同时明确指出领导者的职责之所在以及员工将扮演什么样的角色。正如我们早先讨论过的那样，人们更容易被工作之中那些他们最喜欢的方面所吸引，也就是那些与他们的梦想、个性以及愿望相关的方面。通过把人们日常的工作和这些长期的目标相互联结，教练使人们动力倍增、斗志昂扬。只有从一个比较深刻的、私人的层面上认识、了解员工，领导者才可能真正开始使那种联结成为现实。教练们同样也擅长于授权，给职员分派极具挑战性的任务，使得他们最大限度地发挥潜力，而并非只是简单地为完成工作而工作。顺便提一句，那种类型的拓展，对人们的情绪会有一种特别积极肯定的影响，有一种特别的诱惑，推动人们超越能力的极限去获取成功。此外，教练通常也会容许一个短期的失败，了解短暂的失利能够促进一个员工最终实现自己的梦想。因此，毫不奇怪，对于那些表现得积极主动、富有创意、希望得到更多的职业发展的员工来说，教导型的领导能够发挥最佳的作用。另一方面，当员工缺乏向上的动力或者需要过度的个人指导和回应的时候，或者当领导者缺乏帮助职员所需要的专业知识和敏感性的时候，教导型的领导将会失败。如果运用失当，教导式的领导方式看起来会显得管理者事无巨细都要插手，或者表现为对职员的过度控制。这种错误可能逐渐破坏一个员工的自信，并且最终产生一个下降的业绩表现的循环。不幸的是，我们已经发现许多经理人对那种教导风格感到不熟悉——或者索性在这方面不称职，尤其是在持续提供对于业绩表现的意见反馈的时候，这种反馈本应用来建立动力、提供激励，却被误用来制造恐惧或者冷漠。举例来说，同时作为带头人的领导者——排他性地聚焦于高业绩表现——通常认为他们是在实施教导，而实际上他们却在以琐碎的方式进行管理，或者只是告诉人们应该如何做他们的工作。这样的领导者通常把全部注意力集中在短期目标之上，例如销售数量。那种以解决办法为导向的偏好使得他们不能发现员工的长期愿望——因此，员工也可能相信领导者认为他们只是完成工作的简单工具，这使得他们感觉自己的价值被低估，自己被忽视，而不是得到激励与动力。然而，如果运用得当，教练不但能够推进、提升员工的能力，而且能够增强他们的自信，帮助他们更加自觉地在一个更高的业绩表现层次上发挥作用。造就一个教练教导法正是培养他人的情感智慧能力的最佳例证，它使得一位领导者担负起一个顾问的角色，探究员工的目标和价值观，进而帮助他们发展自己的能力与技巧。在发挥作用的过程中，它与其他两种能力密不可分，研究表明，这两种能力是最优秀的顾问所必备的，那就是情感的自我意识和移情作用。情感的自我意识创造出真诚的领导者，他们诚恳真挚，能够给员工提出最有利于员工自身发展的建议与忠告，而并非让人感觉受到操纵控制甚至遭受攻击。而且移情作用意味着领导者在做出反应或者给出意见反馈之前会首先倾听对方的讲话，这使得双方的互动始终有的放矢，能够针对目标和主题。因此，优秀的教练常常问自己：这是与我的或者他们的主题或者目标有关的事情吗？教导型领导对人们的情绪产生的令人惊奇的积极影响很大程度上来自于移情作用以及一位领导者和职员建立起的良好关系。一个好的教练能够传递给人们对于自己潜力的信心，以及对于他们能够尽全力做到最好的期待。其中暗示的信息是：“我相信你，我正在你身上进行投资，而且我期待着你最好的努力。”结果，人们感觉一位领导者关心自己，因此他们感觉动力倍增，积极表现以维持他们自己的高标准，并且他们觉得自己应当对工作是否出色负责。有时候，教导型的领导可以采用一种积极活跃的培训项目的形式。而在那种期望“永续发展”的公司里，它们经历了长达数十年的兴旺与繁荣，领导力的持续发展不仅是生意不断取得成功的关键，而且是一股重要的文化力量。当越来越多的公司发现自己难于保有、挽留最有天分和最有希望的职员时，那些为他们的员工提供有益的发展经验的公司在创造员工忠诚度的方面却取得了更大的成功。简而言之，那种教导式的风格或许不会终日尖声大叫“底线效益”，但是它却会以一种令人惊讶的间接含蓄的方式来传递这样的信息。关系建立者：亲和力风格乔·托尔(joe torre)堪称纽约扬基棒球队(the new york yankees)的核心与灵魂。当这个老牌劲旅在1999年再次赢得世界杯系列赛的桂冠时，作为这个棒球队的管理者，人们公认托尔对他的队员施以无微不至的心灵关怀，以便他们能够经受住情感上的巨大压力的煎熬，化压力为动力，最终赢得了的冠军奖杯。在这样一种时常充斥着难以控制的坏脾气和对别人的感受极度不敏感的声名狼藉的工作中，托尔是一个突出的例外，堪称团队合作以及协调合作能力在实践中的典范。就拿1999年锦标赛胜利结束之后随即举行的庆功宴来说吧。托尔挑出了几个特别的运动员，与他们一一拥抱，尤其是保罗·奥尼尔(paul o neill)，他的父亲刚刚以79岁高龄与世长辞。虽然奥尼尔刚刚才收到他父亲的死讯，但是他仍然选择参加了当晚举行的决赛——就在比赛胜利结束之时，奥尼尔终于忍不住痛哭失声。稍后，在俱乐部举行的庆功宴上，托尔充分肯定了奥尼尔的个人努力与牺牲，赞美他是“一位勇士”。托尔还挑出了其他两名运动员——这两位也都在这个赛季期间失去了亲人。其中一位是斯科特·布鲁修斯(scott brosius)。过去数月以来，托尔一直在表扬斯科特在为父亲身患致命疾病而忧虑不已的情况下，仍然自觉自愿地留在团队之中，并且始终保持着昂扬斗志的坚强精神。最后，托尔将庆祝胜利的聚光灯聚焦于两位未来年度的合同尚有争议的运动员身上，他们的归队问题还在受到质疑。他单独挑出这两个运动员加以表扬，并且对他自己的老板——俱乐部的拥有者——指出，他们太有价值了，以至于团队不可能忍受失去他们。有一点可以肯定，托尔绝对不是多愁善感之辈：在必要的时候，他训起人来也是毫不手软的。但是，对于那些他所带领的下属，他同样会敞开自己的心扉，将自己的感觉表露出来。有一年，他的兄弟濒临死亡，等候着心脏移植手术，托尔没有丝毫隐瞒自己的担忧与关心，相反他和他的运动员们一起分担他的担心——在他的团队赢得三角锦旗之前的那个春天，当他在积极治疗自己的前列腺癌的时候，他也是这样做的。这种公开的情感分享是亲和力领导风格的特点之一，而托尔身上正体现了这种风格与特质。这样的领导者也往往很珍重人们以及人们的感觉——而不是一味强调完成工作、达到目标，对员工们的情感需要较少强调。他们努力保证人们身心愉快，创造和谐的氛围，并且——就像托尔所做的那样——建设团队的共鸣。虽然作为业绩表现的一个直接的驱动因素的作用有限，但是亲和力风格对于集体的氛围却有着一种令人惊讶的积极影响，在驱动各个方面的表现向上发展的方面，其效果仅次于远见型和教导型的领导风格。通过在个体的层面上认识、了解员工——举例来说，在他们私生活中遭遇危难的时候提供情感上的支持——这样的领导者建立起强大的忠诚，并且得以强化他们与员工之间的关系。亲和力风格在什么时候适用呢？通常，要想成为一个优秀的共鸣建设者的话，这种风格都会产生积极的影响，但是当领导者试图增进团队的协调、提高士气、改进沟通或者弥补
本文链接:https://www.picdg.com/43_43477/6522069.html